第10章 后发优势(2)

第10章 后发优势(2)

4.品牌优势

一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。当今最强势的科技品牌是苹果：像iPhone和MacBook那样的产品，具有吸引人的外观、精心挑选的材质、时尚的简约设计、对消费者体验的细心调查、无所不在的广告、优质产品该有的价格和乔布斯的个人魅力，这些都使苹果打造出了属于自己的品牌。

许多公司都想效仿苹果：花钱做广告，开品牌店，使用奢华的材料，做幽默的主题演讲，设定高价格，甚至模仿它的简约设计。但是这些表面光鲜却没有强大的内在实质支持的科技根本不起作用。苹果在硬件（如超级触屏材料）、软件（如为特定材料而设计的触屏界面）上都有一套复杂的专利技术。它的生产规模很大，足以主导原料的市价。而且其内容生态系统带来很强的网络效应：成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户，而这些用户之所以选择苹果的平台，是因为这里有好的应用程序。比起耀眼的标识，苹果的其他垄断优势都黯然失色，但是其他优势却使品牌优势更耀眼，加强了苹果公司对市场的垄断。

如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。自从玛丽莎·梅耶尔2012年中旬成为雅虎公司的首席执行官，她就在努力复苏这个曾经风行一时的网络巨擘。在一篇推文中，雅虎总结了梅耶尔的链式计划：“人先于产品，产品先于交易，交易先于收益。”消费者照理说会冲着这种很酷的理念而来，要知道，雅虎不仅通过改变企业标识来展现这种理念，而且收购了如汤博乐（Tumblr，目前全球最大的轻博客网站，也是轻博客网站的始祖）这样的热门初创企业，以此来表示自己仍然朝气蓬勃。同时，梅耶尔的个人明星效应也为雅虎吸引了媒体的注意力。但是有一个大问题：雅虎究竟要创造什么产品？当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。

建立垄断企业的方法

品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。

占领小市场

每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。

从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场，我们在经营PayPal的早期就犯过这种错误。我们的第一个产品使人们可以在掌上电脑上进行交易，这是个有趣的技术，而且没有人做过。但是，全球上百万的掌上电脑用户并不会集中在一个特定的地方，他们的共同点很少，而且他们也只是偶尔使用掌上电脑。没人需要我们的产品，所以我们没有顾客。

有了这次教训，我们把目光锁定在eBay的拍卖交易上，而且取得了首次成功。在1999年末，eBay有数千个“超级卖家”，而仅仅专注地努力了3个月，我们的产品就已经被其中25%的卖家所用。比起千方百计地引起上百万散居各地的人的注意，赢得数千个确实需要我们产品的人的青睐要容易得多。

一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1000亿美元的市场的1%总是行不通的原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去而感到高兴：因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。

扩大规模

一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。比如亚马逊，杰夫·贝佐斯的愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但是他很谨慎，以图书作为起步。虽然有无数的书要登记，但是书都是相同的形状，很好装运，而且一些很难被卖出的书也会吸引热情的顾客（而任何一家零售书店都不会为了这一点利益而把这些书存着）。亚马逊为那些家离书店远或是需要淘稀有书籍的人提供了一个绝好的去处。之后亚马逊有两个选择：增加读书人的数量，或是扩大到相近的市场。他们选择了后者，并且从最相近的光盘、影像和软件市场开始，然后继续增加种类直到成为世界级的“综合商店”。亚马逊这个名字来源于世界流域面积最大的河流——亚马孙河，它巧妙地暗示了这家公司的扩展策略。而生长在亚马孙河流域的亚马孙热带雨林，其生物的多样性也反映了亚马逊公司的第一个目标——提供这世界上所有的书。而现在，它则是要提供这世界上所有的东西。

eBay也是从主导小的利基市场起步。当1995年向拍卖市场进军时，它不需要整个世界都立即接受它；因为针对兴趣浓厚的顾客群，产品卖得很好，比如曾出现的比尼宝宝（一种玩具）热。垄断了比尼宝宝的交易后，eBay并没有直接跳到跑车或工业二手货上，而是依旧迎合小型收藏家，一直到它成为人们最信赖的可以交易任何物品的网上交易市场。

有时在扩张过程中会遇到隐蔽的障碍——eBay近几年已经得到了这个教训。像所有的卖场一样，拍卖场会出现自然垄断的现象，因为买家会往卖家多的地方去，而卖家也会往买家多的地方来。但是eBay发现拍卖模式最适用于个别独具特色的产品，例如钱币和邮票，却不太适用于日常生活用品：人们不会想为铅笔或纸巾叫价，从亚马逊上买更方便。eBay仍然是个具有价值的垄断企业，只是2004年的发展没有达到人们的预期。

企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。

不要搞破坏

硅谷迷上了“破坏”。“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。个人电脑的出现瓦解了大型计算机市场，起初其毫不起眼，之后却成为主导。同样，现在的移动设备也许正在“瓦解”个人电脑市场。

但是，“破坏”最近已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。这个看上去无关紧要的流行词其实很有影响，它以内在的竞争性扭曲了企业家的自我认识。这个概念被用来描述现存公司所受的威胁，而初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。

破坏还会吸引注意力：破坏者到处找麻烦，最终会惹上麻烦。搞破坏的孩子会被带到校长办公室，而破坏性企业通常会选择打不赢的仗打。纳普斯特（Napster）就是这样的一个企业：它的名字就是个麻烦。一个人能对着什么东西“打盹儿”（nap）？音乐？孩子？可能也没有别的了。肖恩·范宁和西恩·帕克当时是纳普斯特的年轻创始人，他们对1999年强大的唱片产业造成了威胁。下一年，他们就上了《时代周刊》的封面。而仅仅一年半后，他们就终结在了破产法院里。

PayPal也能被视为具有破坏性，但是我们并不想直接挑战任何大的竞争者。确实，我们产品的风行带走了Visa公司的一些生意——你也许会选择用PayPal在网上买东西而不会用Visa卡在商店里买东西，但是自从我们扩大并覆盖了整个支付市场后，我们给了Visa更多的商业机会。整个产业得到正面效应，不像纳普斯特和美国唱片业之间的负和竞争。所以如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。

后来者居上

你可能听说过“先发优势”：如果你是第一个进入市场的，在其他竞争者还在艰难起步的时候，你可以独自占据可观的市场份额。但先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司出现并取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处，反而那个最后下手的人更好——最终可以在一个特定的市场里取得重大进展，获得几年甚至几十年的垄断利润。要实现这个目标就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。至少在这一点上，经商就像下棋。国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首要工作就是研究残局。”

(本章完)