第21章 绿色能源与特斯拉(1)

第21章 绿色能源与特斯拉(1)

21世纪初，人们一致认为接下来的大事件是清洁技术。这必然如此：因为在北京，雾霾非常严重，建筑物间的能见度很低——连呼吸都威胁着健康。孟加拉国，遭受着含砷井水的侵害，《纽约时报》称之为“史上最大的集体中毒事件”。在美国，艾琳和卡特里娜飓风被认为是全球变暖灾难来临的预兆，美国前副总统戈尔呼吁我们解决这些问题：局面如同大战在即一般紧急，必须马上付诸行动。人们开始忙碌起来，企业家们开办了成千上万的清洁技术公司，投资者投入了500多亿美元。清洁世界的探索由此开始。

但这些投资徒劳无功。我们创造出一个巨大的清洁技术泡沫，而非健康有益的世界。美国太阳能板生产商Solyndra（索林卓）公司倒闭成为最知名的绿色幽魂，但多数清洁技术公司遭遇了相同的结局——仅2012年一年倒闭破产或申请破产保护的太阳能制造商就有40多家。新能源公司的主要指标表明了泡沫正在快速破灭。

为什么清洁技术惨遭失败？保守派认为他们已经知道了答案：一旦绿色能源成为政府要务，整个产业就一定会被扭曲。但过去有理由（现在也同样有理由）使能源成为重中之重。清洁技术失败的实际情况远比政府失灵复杂得多，也重要得多。多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一，而这些问题是每个公司必须回答的：

1.工程问题：

你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？

2.时机问题：

现在开创事业，时机合适吗？

3.垄断问题：

开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？

4.人员问题：

你有合适的团队吗？

5.销售问题：

除了创造产品，你有没有办法销售产品？

6.持久问题：

未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

7.秘密问题：

你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

我们之前已经讨论过这些因素。无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。然而，清洁技术泡沫的明显问题在于清洁技术类初创公司创办时没有回答好上述任何一个问题——这意味着期待奇迹的出现。

很难确切解释某一清洁技术公司失败的缘由，因为几乎所有的公司都犯了几个严重的错误。而任何一个错误都足以毁掉公司，所以值得仔细回顾其失败的原因。

工程问题

优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。但清洁技术公司的产品鲜有两倍的改进，更别说10倍了。有时，它们的产品其实比原有产品还要糟糕。Solyndra公司开发了一种新型的圆柱形太阳能电池，但是圆柱形电池的效用只有扁平电池的1/π——它们接受不到足够的直射阳光。公司试图通过镜子反射更多的阳光到面板底部来弥补这一缺陷，但很难挽回糟糕的开局。

公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。假设你开发了新的风力涡轮机，比现有技术的效率高20%——这是实验室数据——乍一听很好，但实验数据还要扣除新产品在实际市场中面临的生产成本以及风险。而且即使你的产品确实给顾客带来20%的改进，由于人们习惯了夸大其词的广告宣传，销售该产品时，你也一定会受到质疑。只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。

时机问题

清洁技术公司的企业家努力工作，以说服自己他们的时代已然到来。SpectraWatt的首席执行官安德鲁·威尔逊2008年宣布建立新公司时，表明“太阳能产业就像是20世纪70年代末的微处理器，还有很多有待解决和改善的地方”。后半句是对的，但是关于微处理器的类比却错得离谱。自从1970年第一台微处理器问世，计算技术不仅是飞速发展，而是呈指数级发展。表13–1是英特尔早期产品的开发史，就呈现出这样的进展。

表13–1英特尔早期产品的开发史

代处理器型号 年份

4比特 4004 1971

8比特 8008 1972

16比特 8086 1978

32比特 iAPX4321981

相比之下，1954年贝尔实验室发明的第一块硅太阳能电池，比威尔逊发布新闻稿的时间早了半个多世纪。相差的这几十年间，光电的转换效能虽有进展但速度缓慢：贝尔的第一块太阳能电池只有6%的转换效能，当今的晶体硅电池和现代薄膜电池在此领域都未能超过25%的转换效能。在2000年年中，还没有工程技术的发展能够预示新的飞跃即将到来。进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行。那些失败的清洁技术公司显然毫无准备。

垄断问题

2006年，技术投资家、亿万富翁约翰·杜尔宣称：“绿色（科技）是新的红、白、蓝。”（红、白、蓝为美国国旗的颜色，开发绿色能源为爱国表现。）他这句话应该以代表流血牺牲的“红色”结束。正如杜尔自己所说：“如果网络市场的规模是10亿美元级别，那么能源市场的规模就是万亿美元级别。”他未提及这个巨大的万亿市场还意味着残酷无情、血腥残忍的竞争。其他人不断对杜尔的观点进行附和：仅21世纪的前10年，我就听过几十个清洁技术公司的企业家怀着难以置信的乐观态度用精美的PPT展示这个万亿市场看似真实的故事——好像这是好事一样。

清洁技术公司的高管们强调能源市场很大，足以满足所有的进入者，但是每个人都认为自己的公司自有优势。2006年，太阳能制造公司MiaSolé的首席执行官戴夫·皮尔斯面对国会小组时，承认自己的公司仅仅是为数不多的“非常强大的”初创公司之一，这些公司全部致力于特种薄膜太阳能电池的开发。而几分钟后，皮尔斯大胆预言MiaSolé将在一年内成为“全球最大的薄膜太阳能电池生产商”。这一预言并未实现，而且也不可能对他们有所帮助：薄膜电池只是众多太阳能电池的一种。只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会有所关注。如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。这就是发生在MiaSolé公司身上的事情，2013年MiaSolé被收购时，成交价为几亿美元，比当初投资人投入的金额还少。

夸大独特性并不能解决垄断问题。假设你经营一家太阳能公司，成功地安装了成百上千的太阳能电池板系统，其总产能为100兆瓦。由于整个美国的太阳能总产能为950兆瓦，你自身就占有10.53%的市场份额。祝贺你，你可以告诉自己：你是个玩家了。

如果美国太阳能市场不是合适的市场会怎样呢？合适的市场是总产能为18千兆瓦的全球太阳能市场会怎样呢？你的100兆瓦现在变成了很小的份额：突然你的市场占有率还不到1%。

如果恰当的比较标准不是全球太阳能市场，而是整个再生能源市场又会怎样呢？全球再生能源市场的总产能是420千兆瓦，你的市场份额跌落到了0.02%。相较于全球全部能源的总产能15000千兆瓦，你的100兆瓦仅仅是沧海一粟。

清洁技术公司的企业家对市场的认识简直是无药可救的混乱。他们故意把市场形容得比较小，所以看起来有所区分，但又反过来要求基于利润可能丰厚的巨大市场来对其进行估值。但你无法垄断一个用修辞虚构出来的小市场，而大市场又竞争激烈，不容易脱颖而出。大多数的清洁技术公司创始人如果在帕洛阿尔托开办新的英式餐厅，境况可能会比现在好得多。

人员问题

能源问题属于工程问题，因此你可能以为工程技术人员在经营清洁技术公司。你错了，失败的公司是由非技术人员经营的。这些销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。

在创始人基金公司，我们看到这样的情况。最明显的线索是衣着：清洁技术公司的高管们西装革履地到处跑。这是一个危险信号，因为真正的技术人员穿T恤和牛仔裤。由此我们设定了一个基本规则：排除那些创始人西装革履地参加销售会议的公司。如果我们花时间来仔细评估每个公司的技术，或许我们能避免不良投资。但是团队洞见——绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资——让我们更快地明白了真相。最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。

销售问题

清洁技术公司全力迎合政府和投资者，却忽略了消费者。它们吃过苦头才明白现实跟实验室不一样：销售和物流至少和产品本身一样重要。

问问以色列电动汽车初创公司Better Place就知道，它在2007~2012年筹集并花费了8亿多美元，打造电动汽车的可更换电池组和充电站。该公司力求“创造绿色可替代技术，减少对高污染运输技术的依赖”。它确实说到做到——至少卖出了1000辆汽车，这是申请破产前的销售量。能售出这么多，也算是一大成就，因为这些车很难被客户接受。

首先，你并不能确定你买的究竟是什么。因为Better Place从雷诺公司买进箱式轿车，然后改装上电池组和电动机。所以，你是在买电动雷诺车，还是Better Place的电动车？无论怎样，你决定买车时，还有一大堆麻烦事要做。第一是要取得Better Place的核准。为此，你需要证明住所离Better Place的电池更换站足够近，并保证按照可预测的路线行进。如果通过这一关，你还要签署为汽车充电的充电协议。然后，你才能开始学习在路上停下来更换电池的方法。

Better Place认为其技术本身就可以打开销售渠道，因此没有认真去推销其产品。反思公司的失败，一位沮丧的顾客问道：“为什么特拉维夫市没有展示价值16万谢克尔的丰田普瑞斯的广告牌，并放上这辆车的照片，且强调此车型4年充电需16万谢克尔？”不过他仍然买了一辆，和大部分人不同，他是“无论如何都会一直开这种车”的爱好者。但很遗憾，他开不了了，因为Better Place董事会于2013年仅以1200万美元变卖公司资产时宣称：“我们成功地攻克了技术难关，而未能跨越其他障碍。”

持久问题

(本章完)