第六节 承诺一致性——成功是努力的结果

如果一个人付出了努力，最终的结果却是徒劳无功的，无论是这样的结果还是信念，都可能在极大的程度上挫伤人们的努力程度。但是，当领导者带领追随者，实现了追随者看来不可能实现的目标的时候，追随者就在心中树立了一个信念：辛勤的劳动和努力的工作能换来积极的结果。因此，相应地，追随者会提升自己对团队的承诺，并增加自己的努力水平，因为他们相信——成功是他们努力的结果。

为什么追随者的承诺会带来如此之大的力量呢？心理学家发现，一个人一旦做出了承诺，或者公开地表明了自己的立场之后，那么，他今后的行为也会在承诺的范围下进行。这就是心理学上的承诺一致性原理。心理学家多伊奇和杰勒德的实验向我们证明了这一原理的真实性。

多伊奇与杰勒德以大学生为被试，首先让他们观看一部录像片，看完之后把被试分成四个小组：

第一个小组为无承诺组，即被试对该录像片的态度只有自己心里清楚，不需要把自己的看法做公开或私下的说明；

第二个小组为若私下承诺组，即要求被试将自己对这部录像片的看法写在一张纸板上，但是纸板上的字是可以擦掉的；

第三个小组为强私下承诺组，要求被试将自己的看法写在一张纸上，不需要签名，这张纸也不会被收走，但必须让别人看见。

第四个小组为公开承诺组，要求被试将自己的看法写在一张纸上，签上名，并且写好之后这张纸会被收走。

然后，实验者让许多助手充当假被试，让他们面对所有的真被试发表自己对该录像片的意见，而他们的意见都是一致的。之后，再请真被试们一一当众发表自己的看法。

结果发现，那些事先未曾公布自己看法的被试有着更高的从众率，即改变了自己的看法：弱承诺组的被试比无承诺组的被试从众率低；强私下承诺组与公开承诺组被试的从众率大大降低，公开承诺组被试的从众率最低。

之所以会表现出承诺一致性，是因为一旦人们作出了某个决定，或选择了某个立场，尤其是当众将其公布之后，就会面对来自内心或者外外界的压力，在这种压力下，个体就会希望通过实际行动来证明自己的承诺具有一致性。

因此，当领导者激励追随者努力工作，并使追随者做出完成目标的承诺时，追随者就会全力以赴，努力去实现自己的承诺。

那么，企业领导者应该怎样更好地激发员工的承诺，让他们在自我承诺下更好地调动自己的积极性和发挥自己的潜能呢？可以从以下几个方面考虑：

1.赋予员工的工作以意义

领导者应该尽量让每个员工了解到工作的价值和意义，这样才能激发员工与企业风雨同舟、共赴使命的责任感，做出努力工作的承诺。

比如，在迪尼斯乐园，清洁工人认识到，他们的工作不仅仅是清扫街道那么简单，他们是公司让顾客娱乐的演艺事业的一部分，他们工作的最终目的不在于清扫，而是向顾客传递快乐，因此，他们在清扫的过程中，时不时地停下来向顾客微笑，这已经成了迪尼斯公园清洁工人的一大特色。

同样的，当企业面临危机或竞争压力的时候，员工工作的意义能使员工明白，企业与员工是一对共同体，是员工价值实现的平台，从而激发员工自发的努力。

2.与员工共同讨论所面临的机遇和挑战

当领导者充分信任员工的时候，员工才能为企业真正贡献他的聪明才智。所以，当企业面对机遇和挑战时，应该充分号召所以的员工参与进来，进行讨论，共同谋求企业发展的良方。

丰田汽车公司就十分善于利用普通员工的聪明才智，其生产方式的创始人大野耐一曾说过：“丰田的生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是丰田生产方式的精华。”丰田认为，员工不是一部没有灵魂的机器，而是问题的决策者、创新者和解决者。

要想让员工自发地努力工作，前提就是公司应该对员工的创造性和重要性给予充分的尊重和肯定，让他们获得一种做参与企业发展建设的自豪感。

3.鼓励员工自行制定工作计划、方案，并付诸实施

对于自己认可的目标和计划，人们在执行起来会更积极主动。为此，领导者可以放弃传统的自上而下制定目标计划的方法，改为让员工自行制定计划和方案。如此一来，员工执行并超越目标计划的意愿和能力会更为强烈一些，同时也会减少工作中的挫折感。

4.对员工自行制定的目标计划进行跟踪、督导、辅助和激励

员工在工作中寻求的，也可能会实现的，是一种成就感和荣誉感，清晰的、可行的目标计划能引发员工不断挑战和超越的**，而领导者对于员工目标计划的不断肯定、激励以及有效的辅导，则是帮助员工不断对目标进行有效调整、开拓新视野，以及挑战更高目标的有力保证。