硬性与软性对称

文化有软性文化和硬性文化。有形的文化是硬性文化，无形的文化是软性文化。二者是对称的。

生产力是社会系统的整体功能的原理，要求社会系统中的任何一个要素和结构，包括经济基础和上层建筑，软性文化和硬性文化，都必须不断改革，以不断地与生产力的发展要求相对称。

不同的国家、不同的民族、不同的企业都有自己的独特的文化，哪一个文化更好，只有自己知道。在这里，也是适合的就是好的。但对于其他国家民族企业的文化，不妨也可以取其精华，批判吸收。

最佳文化

是制度重要还是信任重要，东西方企业有不同的看法。但哪一个更佳，不好说。我看把两者结合起来最佳。

丰田汽车工业公司的成功有一种极其重要的秘密，那就是：尊重白领和蓝领工人，鼓励他们独立思维，允许他们决策，使他们感到自己是和一项重要的工作联系在一起。把公司文化、优质汽车和优质的零件结合到一起。

美国公司却倾向于不信任工人。美国的任何一个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只有把工人控制得更紧，才能保证质量。

日本人会问：你不把权力交给工人，他们当然就不负任何责任，没有责任心的工人如何保障质量的优良呢？

通用向全世界表明，它关心质量的方法就是增加很多检验员，严格检查产品的合格与否。

日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件。直到装配的各个阶段。是工人而不是检验人员对其产品负主要责任。

日本丰田公司的管理方法基于这样一个原则：工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用正是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能消除恐惧感和敌对情绪。

日本公司在发挥人的作用的原则中，有两点颇有启发：第一，一般工人被这新一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他工人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人因而受到鼓舞。鼓励每个工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工以及消灭浪费的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。

日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，使雇员们众志一同和意见一致。

美国国民富于创新，勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理阶层之产隔阂很深，合作不足。

要想应付全球性的激烈竞争的挑战，通用需要将日本人的合作精神与美国人富于想像、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳公司文化。

文化到位

拥有文化优势，也就拥有竞争优势。软实力和硬实力是对称的。

随着经营体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路又何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经营时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

任何工作仅靠自觉是不够的。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果当月纳入部门工资中兑现，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的创建格局。内容、方式、方法、效果与基层结合紧密。

厂务公开，求真务实，银华公司把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，征求职工意见。并经过摸索形成公司、分厂（部门）、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。

各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己的本月的收入。职能人员多次裁减，由560余人减为130多人，一岗多职、一专多能是职能人员今天的真实写照。

银华在坚持实施四个人才培养上“工程”，即引进一批、自学成才一批、职合办学培训一批、送大专院校深造一批，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。即把职位张榜公布，竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐，把选举权交给职工，让职工选出信得过的带头人，形成良好的成才环境。

银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。

企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神。

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经营工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化阵地建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“厂区道路硬化工程”、“生产现场蜂窝除尘工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

人人平等

所谓人人平等，就是人格平等，机会平等，而不是结果平等。平等不是平均。平均，人的贡献和索取是不对称的。所谓平等，就是贡献与索取的对称。所以平等就不能平均。

英特尔在公司中确立了企业文化的基本准则，即人人平等。

公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。

20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。企业主管要经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

虞有澄也把自己看做是一个现场管理者，他担任公司高层管理工作已有15年，作为跨国公司的总裁，他每年都巡视英特尔公司国内外的所有工厂，因此人们称他是“环球飞行管理者”。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累计飞行里程足以买下美国西部航空公司了。

巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执著，像研究生一样寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域撤退，解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息。回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

做人与做事

做人与做事只有逻辑上的先后关系，在时间上是同时的。做事与做人是对称的。

当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场”的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。于是，联想开始讲“管理三要素”，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。所以，1996-1998年，联想由“求生存”的目标转移到了“求发展、求规模、求效益”上，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，于是强调“严格文化”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想意识到，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，于是他们讲的更多的是团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。所以，1999-2000年联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和精神满足层面上来，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。

做人文化包括亲情文化。

联想的亲情文化，并没有一个特别清晰的定义，但亲情并不一定是很大的事情，事实上，越小的事情越容易让人感动。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会对这件事发表了自己的看法：“很多人到过香港很多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？”

据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款50元，亲情可见一斑。在联想，掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，并用“树大招风”来警告自己的员工：几年前，你做的事得到的是支持和掌声，而现在以同样的方式做事你可能得到的是批评和非议。因为联想是著名企业，从用户到媒体对企业的产品和形象提出了更严格甚至是苛刻的要求。在这个竞争的市场中，当然也会含有攻击的成分。但想想这是养育联想的本土市场，是联想赖以生存的本土市场，自然也就会小心谨慎、兢兢业业地对待它。

文化的板块

企业文化是一个系统，由不同的板块组成，相互之间是相互制约的，也是对称的。

嵘兴公司本着“围绕经营抓文化，抓好文化促发展”的战略思路，积极探索并逐步形成了企业文化“三化”模式，有力地促进了该公司的全面发展。

它是根据该公司情况和吸收国内外优秀企业文化经验形成的一种具有鲜明特色的企业文化。

“三化”，就是智力文化的专业化（智力化）、管理文化的科学化（管理化）和环境文化的优质化（环境化）。

“智力化”是指广纳诸侯贤仁，并不断培养和重用高素质人才，把人才的引进和使用作为促进生产经营发展的决定力量；“管理化”是由企业法律、组织、管理等形态所构成的制度文化，是规范群体行为、实现员工和企业价值观的措施保证；“环境化”是员工群体在生产、经营、生活、娱乐等活动中所具备的物质文化和精神文化的总和，是员工和企业价值观实现的最终目标。

“三化”模式的三个方面有着相辅相成的关系。“智力化”是动力，能促进管理文化的科学化和环境文化的优质化；“管理化”是保证，能维护智力文化的开发和环境文化的顺利实施；“环境化”是目的，能促进智力文化和管理文化的发展。

嵘兴公司的决策者们十分注重智力文化的开发，想方设法网罗技术人才，不断发展壮大一支由少到多、从弱到强的高素质人才队伍。该公司先后引进教授、博士、硕士、留学归国人员等50多人，其中博士、硕士、本科、专科人才分别公司员工总数的5%、12%、64%和16%；在大量引进高素质人才的同时，他们通过多种形式、多种途径、全方位的育人方法，着力培养复合型、高素质的综合人才，并坚持用人必育、人才尽用、用尽其才，切实做到了智力文化的专业化。

这一措施，既丰富了智力文化的内涵，又促进了生产经营的发展。如在软件开发上，该公司大胆使用人才，采用国外先进监测设备技术，先后开发出嵘兴无线电监测——测向系统1.0版、2.0版和3.0版，现又成功推出4.0版，其功能更强大、操作更便利、客户更满意，有力地提高了社会效益和经营效益。

文化与凝聚力

文化首先是一种凝聚力，并通过凝聚力转变为效益。文化力和生产力是对称的。

创业期的民营企业，家族成员或合伙人为了自己的理想与目标虽然能够同甘共苦，但普通员工却是拿一天钱干一天活，效益稍微不好就拔腿走人，企业犹如一盘散沙，难铸凝聚力。80年代末，伟志公司还属于一家西服加工小厂，向炳伟感到员工之所以工作热情不高，就是因为员工们缺少对未来的希冀，缺少一种关爱、信仰和精神。所以，他觉得企业不应成为一个简单的赚钱机器，它还应有一种文化氛围，于是向炳伟对全厂员工提出企业也应该有一种精神，这就是：“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”。

作为一个创业之初的民营企业，能在这个时候就开始对公司企业文化有意识地去耕耘与培植，完全体现出了向炳伟当时立志要将企业做大、做长的愿望和理想。一分耕耘，给企业的成长带来的是十分的收获。向炳伟对企业文化的培植给伟志今后的迅猛成长，提供了相当好的基础，公司现在许多得力干将大都是在这个时候，感受到伟志对人的重视与尊重才加入伟志公司的。同时，企业中也出现了许多为公司尽心尽责、忘我工作的感人故事。当时伟志职工大都来自陕西汉中这样的小地方，思想比较朴实，即使企业稍加表现出对他的关心、体贴与尊重，就使员工对企业有一种强烈的归属感。因为他们觉得自己不过是一个打工仔，企业没有拖欠我们的工资就不错了。十三年来伟志作为一个中小型民营企业，从未拖欠过职工一个月工资，从而让员工有一种身处大家庭的亲切感，所以这期间这种来自内心的归属感大大增加了员工的工作热情和活力。

把企业文化当成一种手段，这个企业只能是有形而没有魂，结果必然是把企业文化做成一种浮光掠影、华而不实的所谓企业形象包装。它不仅在欺骗社会，而且也愚弄了企业的员工，最终会愚弄企业本身。企业只有真正树立了和社会道德相符合的理念，形成一套企业文化理论体系，并在这个企业中踏踏实实地去运行、补充和完善，才能形成一种优秀的企业文化。

快和赢的对称

竞争的最高境界在于“不战而屈人之兵”。谁能制定行业标准，谁就能不战而胜。谁在技术和管理上抢先一步，谁就能制定行业标准。这就是快鱼吃慢鱼，赢家通吃。快和赢是对称的，创新力和竞争力是对称的。

通用首先为经营轿车的价格性能比确立了一个标准——10万元。这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效果，在其之后10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。其次通用确定了性能标准——1.6升排量、自动档、ABS、安全气囊等等。此后不仅出厂的新车大多以安装了ABS、安全气囊、自动档为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置向通用看齐。

通用的调研体系包括品牌跟踪调研、顾客满意度调研和新产品开发调研，通过各种目的性和操作性极强的市场调研，把“准”字做到了淋漓尽致。正是这种全面的体系，使得通用的决策准确度相当高，可以不打无把握之仗（别克上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售自然很火）。

通用汽车服务体系有三层：第一层是对消费者的服务。通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统一”的厂商，通用“统一”的连锁模式使得网络飞速扩张，现已能覆盖全国81个城市，拥有107家授权维修服务中心，其中3S店达到88家。

通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三项措施。第一项是周转车制度，这样可以不占用经销商的流动资金，同时回避了价格调整的风险。第二项是当场兑现制度，给予经销商的返利都是在提车时就当场兑现。第三项是多种奖励制度，通用聘请了世界知名咨询公司对经销商进行评估，参考经销商的多项指标来定期打分，然后根据分值来确定给予经销商资金多少。

通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓“MOT大比拼”（MOT是moment of truth的缩写，即“真实一刻”）活动，目的在于培训销售人员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。“MOT大比拼”考核指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程。

服务体系充分体现出文化体系、竞争力体系。

快和赢的对称实际上体现了创新与规范的对称。创新表面上是打破了规范，实际上却是在创造新的、更高层面的规范。创新与规范不是对立的，而是对称的。谁创新，谁就引领潮流，谁就取得了“规范”的话语权，谁就既是运动员又是裁判员，谁就是赢家。

快和赢的对称以创新与规范的对称为中介。快和赢的对称同创新与规范的对称相互之间也是对称的。