环环相扣

企业是各种各样的链条和渠道组成的有序系统，如果能够做到环环相扣，使渠道与渠道对接，就能化无序为有序，取得结构效益。

对称问题之所以是主体问题，还因为人的主体性渗透在经营和发展的相互对称的各个要素中，是使各种要素得以建立对称关系的灵魂。没有人的主体性，对称关系无从建立，经营活动无从开展，经营规律和社会规律无所依托。经营增长方式中知识运营的主体性渗透在经营模式与发展模式中。

老企业适应新需求

老企业要进行两次创业，要与时俱进，适应新需求，开发新产品，采取新策略。与时俱进就是主体与客体的对称。

1982年，61岁的赫尔穆·莫彻尔出任雀巢公司的总裁，成功的诀窍之一是他采用了一种适应全球食品业新需求的战略。

增加新品种，开辟新市场。为解决众口难调的问题，雀巢公司推出了适合于不同口味的人的多种咖啡品种。雀巢早在1938年就发明速溶咖啡，是最早开发速溶咖啡的公司，速溶咖啡的利润占公司总利润的1/4多，已拥有50多年生产速溶咖啡的经验及先进科学技术。近年来，雀巢制成了专为特级口味人制作的全牌咖啡，为爱好厚重口味者制作的特溶咖啡，为不习惯咖啡苦涩味者制作的“咖啡知己”（用玉米糖浆。植物油。乳脂制成），还有不含咖啡因但保留有咖啡真味的特制咖啡等等，在各地就地设厂产销，这种就地设厂产销的办法是雀巢行销策略成功的重要原因之一。雀巢在世界各地有4个实验室，每年投资5千万美元对咖啡色味品种进行研究分析。

开发速冻餐。莫彻尔认为，在单身职工和双职工家庭日益增多的今天，速冻餐将会有一个很好的市场。在法国，雀巢公司聘请了名声大振的烹任大师米盖尔·盖拉德拉任其广受欢迎的“芬达斯”系列冷冻食品的监厨。这位大师说：我们发展了在10年前被认为不可能的鱼冻之类的冷冻菜式，而且将试着推出更多的新花样。不过最重要的是，这些菜式必须好吃。人不是生出来受苦的。在英国，雀巢则使较昂贵精致的“列克兴”牌速冻餐代替了那些粗糙的速冻餐。“列克兴”首先是在美国打开了销路，占领了美国30%的速冻餐市场，而它在进军英国时则连年亏损，不过它最终还是在世界站稳了脚跟，1988年已占领了英国33%的速冻餐市场。

并行不悖良性互动

通过并购重组，实现产业多元化发展，使元和元之间良性互动，是一种对称经营观。

1999年3月开始的华晨与申华的“联姻”，一度被很多人看做是旨在套现的短期行为。随着时间的推移，华晨老总仰融坦言这一看法会“越发显得幼稚”；事实上，介入国内A股公司是华晨多年的计划，当然实施起来有个时间问题，或者说时机是否成熟。

在仰融看来，未来20年中国经营的发展，首当看好上海，所以华晨在1997年香港回归之后，就已开始筹划将行政总部迁往上海。回归的方式有多种，而最佳的方式是人主国内的上市公司。

为什么会看中中华实业？仰融称：“与华晨的公司治理结构、管理理念有关。”华晨目前控股的三家上市公司，没有一家持股超过51%。因此，华晨的选择首先是面对“三无板块”，而沪市此时的5家“三无概念”公司有着均等的机会，但申华实业自1998年之后的一系列变故却为华晨的介入提供了可能。

介入申华后，华晨曾有过将CBA资产注入的想法，但由于诸多方面的猜测而不得不搁浅这一计划。如今，时间只过去半年，CBA的股价与市值却翻了几倍。

仰融手中的牌不仅仅是CBA。华晨旗下拥有一群经历过国际金融市场磨砺的精英人物，同时亦拥有一批行业跨度很大的优质资产。对于申华实业，也就是现在的华晨集团，仰说，其未来的产业定位肯定有四个层面。一是生命科学和生物基因工程，华晨首创的合作研究机制，已使多个国外机构仅仅为获得参与研究的资格就先期认缴了将近1000多万美元，而明年的配股资金将会进一步完善其产学研一体化的发展格局；二是电子商务网络，相关企业已注册完毕；三是汽车，未来将适度介入汽车的产供销体系；四是全新注入国际医院项目。

华晨未来究竟由什么产业作为主导？是偏重汽车，还是标榜高科技？“我的看法是没有一个主导产业，几个产业并行不悖、良性互动发展。”仰融说。

资金渠道与合作关系的对称

规划与资金渠道是对称的，战略规划要与资金渠道相嫁接。这里的资金，不仅指资金的数量，还指是谁的资金。

有无资金看项目，项目好坏看人，资金渠道和合作渠道是对称的。

关于资金、项目和合作伙伴之间的关系，记者同万科董事长王石有一个对话。

问：2000年万科一个重大的动作就是引进了华润作为第一大股东。并且在努力使华润这一具有很深很强的地产背景的港资企业成为控股股东，改变万科股权分散的局面，支持自己在房地产业的发展。对此曾有评论将万科引入华润比做“改嫁”，并将以前的万科比做嫁错郎的好姑娘。你对于和资本打交道有了什么经验？

王石：国外的资本投入到中国的房地产业，主要是通过香港市场，然后在中国市场上寻找代理人，不是像麦当劳、东芝等那样，通过在中国建厂，品牌直接打进来——房地产的特殊性在于它是有地域性的，很难说通过一个国际知名的品牌打人你的市场，这就受地域性所限。他们如何进入中国的市场呢？通过合资，不是直接投资。中国加入WTO后的房地产市场的竞争，不是一个民族工业生与死的问题，而是代理人之间的代理关系问题。所以你如何改变股权结构，使你在中国进入WTO后适合这种竞争是非常重要的问题。万科在专业化的调整方面显然看到了这一点，因为我们知道按照原来的那个架构，万科从股权上有两个问题，一个是第一大股东的股权还不到10%，还是国有企业，房地产行业属于国有资本“有所为、有所不为”中的“不为”那一部分，而以后政府更多的是从宏观调控角度来进行管理，所以如何调整股权结构这是个策略问题。其二万科的股份虽然非常分散，但基本上还是由内部人控制的结构，一切由管理层说了算，应该说公司大到一定程度应该是内部人控制的局面，由一小部分人决策是不正常的。但是，万科如果引入对房地产感兴趣的大公司，作为大股东，将来可能是中国人说了算。

万科已经到了需要大资金流入的阶段，上市12年以来，我们一共筹资18个亿不到。现在可能是我们筹集一次资金，就将远远超过以前12年的数量。因此从这个意义上来说，2000年的股份化改造，体现万科从量变到质变的过程与飞跃。

问：万科长远的发展规划必须和打通国际筹资渠道联系在一起？

王石：我们也可以从危机感方面来看，这是必须的趋势，如果我们不做这样的选择那么就是缺少了一块。因为大家担心的像外国的大投资者进来会与我们形成竞争，其实并不是这么一回事。香港新鸿基在全世界房地产企业里排名第一，而万科1999年排第七十多位，可见房地产在全世界范围内都是具有较强的地域性的。我曾开过这样的玩笑，如果万科和新鸿基联盟，那我们的规模一定没有问题了，但如果国内其他房地产企业与新鸿基合作，一定会是万科强有力的竞争对手。

问：你刚才的话传达出这样的一个信息，万科除了引进华润这样只出钱不管具体事情的大股东外，还要继续寻找又出钱又有经验的战略合作伙伴。

王石：华润只是一个投资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言还是没有完成呢。我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。可以预计在未来三到五年内如果我们看到哪一家房地产企业异军突起，那么它的背后一定有国际资本的支持。