一个追随者会因为信仰而追随自己的领导，但是他们仍然需要可见的价值支持。例如乔布斯激发他的追随者相信“用完美的技术改变世界”的这一信仰，但他同样需要用可见的产品、可见的管理手段，让这种信仰具体化，这个具体化过程就是信仰价值化的过程。
在心理学的研究中，价值一直是一个重要的主题，在领导的实践活动中，也同样如此。研究表明，追随者的价值感是影响追随者是否追随某位领导者的精神动力之一。之所以会这样，是因为价值关乎追随者的一个重要心理诉求：自我价值实现。
人的生命是短暂且唯一的，人们都希望自己的生命绽放光彩，这是人内心的一种需要，于是，自我价值的实现，就成了人内心深处的一种强烈渴望。
1943年，美国社会心理学家拉伯拉罕·马斯洛提出了人类需求的层次理论，把人的需要从低到高依次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这些需要像金字塔一样从下向上排列，其中，生理需要位于金字塔的最底端。人们从基本的生理需要——吃穿住行开始，寻求一种满足，一旦下一级的需要得到满足，人们就会寻求更高一层的需要。最后，在金字塔的最顶端，是自我实现的需要，自我实现的需要即一个人满足自我价值实现的需要。可见，人生活在社会大环境中，在获得维持生命的物质资源的同时，还有对个人自我价值实现的追求。
处在社会或一个组织中，人的自我价值的实现与社会和组织密不可分。牛顿就曾说过，我之所以看得更远，是因为我站在了巨人的肩膀上。这告诉我们一个道理，一个人自我价值的实现并不完全是一个人的事，还存在一个集体或团体的因素，人们倾向于依附于一定的群体，来谋求自我价值的更好实现。
同样的，在一个企业组织中，员工的价值实现与企业的发展是密不可分、相互依赖的关系。企业的资本就是员工未来的资本，企业的价值，就是员工未来的价值。所谓“大河有水小河满，小河无水大河干”就是这个道理，企业的价值能促进员工价值的提升，同时又反过来影响企业本身的价值。
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，如果你想留住人才，就应该让他们感觉到他们的工作有意义，让他们产生一种自己在从事一份重要的工作、实现自己的价值的感觉。
20世纪70年代，通用数据公司的一个工程师团队研发了新一代的电脑，虽然该工程团队并没有从公司的最高层获得正式的鼓励，但是他们对这项工作都乐此不疲。组长汤姆·维斯特将他们的工作比作是在修建一座大教堂，而他们小组成员则是修建教堂的石匠。这个形象的比喻赋予了他们的工作以生活意义，他们说自己不是为了钱开发电脑的，而是为了实现自我的价值。当他们的电脑开发成功之后，虽然一些人因为没得到应得的认可而感到些许失望，但是，当提到这个项目本身时，他们的脸上就立即焕发着热情的光芒，很多人回想这个过程时，都感觉到自己曾参与了一项非凡的事业。
可见，当领导者激发了员工心目中实现自我价值的动机时，员工就会把组织目标的实现作为自我价值实现的途径，从而做出超过岗位责任要求的努力，甚至能够为了组织的利益而牺牲个人的利益。
在组织中，领导者与追随者的关系，实际上是一种以价值观为基础的关系，领导者通过向组织和工作注入价值观来与追随者所持有的价值观发生共鸣，从而唤醒追随者对集体和集体愿景的认同，导致追随者自我价值的实现和提高，进而更好地提高领导行为的有效性。
大量的事实研究证明，领导者以价值为导向的领导行为，具有强烈的感召作用，这种感召能够不断吸引有能力的人加入组织。当下属对领导者所倡导的价值观达到认同之后，这种认同会逐渐内化成下属自我价值的一部分，激发员工心目中实现自我价值的无意识动机，并且使下属开始按自己对集体贡献来衡量和判断自己的价值。这样，就会在组织中形成一种文化，下属会把组织目标的实现作为自我价值实现的途径。
所以，作为领导者，若想让员工为组织效力，就要充分考虑员工的自我价值实现。通过把组织价值和员工价值结合来实现员工的价值，能够保证领导行为的有效性。
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