第三节 韦尔奇原则——最合适的人选，即最佳人选

通用电气公司前总裁韦尔奇被人推崇为“二十世纪最伟大的CEO”，他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。韦尔奇把50%以上的时间都花在人事上，在当时通用电气的17万名员工中，他至少能叫出1000名高级管理人员的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。

尽管很多领导者也意识到选人对于团队建设的重要性，但是他们并没有意识到如何进行人才选拔。很多领导者在组建一个团队的时候，总存在着一种择优心理，即所选团队成员各个方面都应该是优秀的，这样才能承担得起团队赋予的重任。

但事实并非如此，因为不会有一个人是全才，不可能各个方面都优秀。而韦尔奇在挑选团队成员时信奉这样的原则：最适合某岗位的人选，便是该岗位的最佳人选。

我们可以看看另外一个实例：

在中国加入世界贸易组织谈判时，作为入世谈判首席谈判代表，龙永图曾任命了一个年轻的小伙子当自己的秘书。在其他人眼中，这个小伙子根本不适合当秘书，因为秘书的工作非常繁琐，做秘书的人应该是勤勤恳恳、做事谨慎、对领导体贴入微的。而这个小伙子做事却总是马虎大意，对于行程安排等，他有时还没有龙永图清楚，经常会搞错了日期；而且他不懂得照顾人，每次龙永图和他出国的时候，都要亲自走到他房间里通知他。

那么，为什么龙永图会选择这样一个人当秘书呢？原来，这个小伙子虽然是个马大哈，但却是一个十足的世贸专家，他对世贸的很多问题都非常精通。而且他还有一个特点就是脾气特别好，无论怎么说他，他都不会放在心上，还能够保持客观的角度看待问题，这对于脾气很大的龙永图来说，简直是天作之和，能够保证龙永图在发脾气的时候听到理性的声音。

但是，世贸谈判成功之后，龙永图就为这位稀里糊涂的小伙子安排了其他工作，原因很简单，在谈判的时候，这位小伙子担任谈判专家的秘书很合适，但是在平时的工作中他就不适合了。

龙永图很清楚在什么时候应该用什么样的人，什么人最适合在什么时候用，这是一个优秀的领导者都应该掌握的技能。

经常会听到一些企业家发出这样的抱怨：“为什么那么好的项目让他执行起来就这么难呢？”“他看起来挺优秀的，为什么会把这件事搞得一团乱麻呢？”在这些情况下，很可能不是员工的问题，而是领导者没有把合适的人放在合适的位子上。

联想控股总裁柳传志曾说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。”项目再好，如果没有合适的人选，那么该项目成功的可能性也很小。让一个不适合的人去执行一项正确的任务时，他通向的往往不是成功，而是泥潭。

美国一家化工厂准备在印度开设一家分厂，经过考察，老板准备在詹姆斯和鲍勃两人中选择一人负责印度分厂的事务。

詹姆斯很年轻，是公司阿根廷分厂技术部门的负责人，他毕业于一所名牌大学的化学专业，最大的特点就是技术过硬；鲍勃已经五十多岁，是公司的老员工，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出开拓市场方面的能力。最后，老板选中了詹姆斯，因为他有在发展中国家工作的经验。

但是，上任之后，詹姆斯却表现的极为糟糕。虽然他在阿根廷待过几年，但是印度的情况跟阿根廷相差很大。他无法解决与印度公会之间存在的分歧，也无法处理承包商的要求，甚至无法找到自己需要的人才。由于工程延期，工厂的开工远远超过了预定期限。投产之后，在产品的销路上又遇见了很大的问题，这让公司在印度的投资陷入了被动。

事后，公司老板在总结自己的决策问题时反思道：“虽然詹姆斯有着闪着光芒的履历表，但是，我们忽略了他是一个技术人员，并不具有足够的管理才能，他在阿根廷表现优异，那是因为在那里，他只管理着技术部门，而不是整个公司。”

这个案例从反面验证了韦尔奇原则的重要性。由此看来，企业领导者必须根据每个员工的专长给他们安排适当的位置，并按照员工的优缺点，适时进行职位调整，这样才能让团队的效能得到最大发挥。