第六节 阿伦森效应——奖励与惩罚的正反律

在团队成员各种各样的行为当中，总有一些是团队领导者希望看到、对团队发展有利的行为，而还有一些行为是团队管理者不希望看到，对团队发展不利的行为。如何让团队成员行为朝着自己预期的方向发展，是每一个团队管理者都面临的问题。

很多管理者都会运用奖励和惩罚的方式来管理团队成员的行为，但是，如果奖励和惩罚运用不当，同样会挫伤员工工作的积极性。奖励和惩罚如何选择才不会造成负面的影响？阿伦森效应给了我们一定的启示。

心理学家阿伦森认为，人们都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事，这就是著名的阿伦森效应。

阿伦森进行了一项实验，让四组人分别对同一个人进行不同的评价，然后观察这个人对这四组人的反应。第一组对这个人始终褒奖有加，第二组对其始终贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。实验先后对十几个人进行之后发现，绝大多数人对第四组人最具好感，而对第三组人最反感。

阿伦森效应的出现，主要是由于人们的挫折感导致的，挫折感的递增，很容易导致人们的不悦以及反感的心理。从倍加褒奖到不再赞扬，会导致人们一定的挫折心理，但一般人都能比较平静地接受这种小的挫折。然而，如果不被褒奖反而被贬低的时候，挫折感就会陡然增大，人们就会很难接受这种差别了。

其实，人们对挫败感的敏感和重视，源于人内心的自我价值保护。心理学研究表明，人终其一生都在营造着自己的自我价值体系，人不能容忍，也不允许他人对自己的自我价值进行否定和忽视。因此，就会出现阿伦森效应。

把阿伦森效应运用到团队管理上，团队管理者可根据自己欲达到的不同目的，采取不同的奖惩手段，以减少员工的不良行为或巩固员工的良好行为。

1.奖励递减法

在团队建设中，针对于员工的一些不良的思想和行为，可以采用奖励递减的方法消除其负面影响。下面这个老人的做法值得管理者借鉴。

一位老人退休之后在一座小镇里静养，但让他烦恼的是，附近住着一群十分顽皮的孩子，他们整天在街上互相追逐打闹，吵闹声让他无法入睡，在屡禁不止的情况下，他想出了一个办法。

这天，他把孩子们都叫到一起，说他喜欢听小孩们的吵闹声，并告诉他们如果他们在他家附近吵闹，他就会给他们每人50美分，孩子们都很高兴地答应了。

第二天下午这群孩子又跑来了，并且玩得比以往更放肆。这位老人就给了他们钱并许诺下次来还有报酬。第三天，他们又来了，大肆庆祝，而这个老人又给了他们钱，这次是25美分，第四天孩子们仅得到了15美分，老人解释说他那干瘪的钱包已经快被掏光了。“求求你们，尽管这样，你们明天还能以10美分的价格来玩吗？”

结果，这些孩子们认为受到了不公正的待遇，他们说，这样得不偿失，因为在他房子前玩整整一个下午才只有10美分。从此再也不去老人所住房子附近大声吵闹了。

管理者也可以通过像故事中的老人一样，逐步减少员工某项行为所获得的物质或精神奖励，使员工产生一种厌恶感，进而放弃此种行为。

2.先贬后褒法

对于员工而对于一些需要巩固和加强的行为，则可以采用先贬后褒，也就是奖励递增的方法进行强化。

陶行知当校长的时候，有一天，他在操场上散步，有一个班级在上体育课。陶行知无意中看见一个男生拿起一块砖头，欲砸向另外一名同学。陶行知当场就喝止了这个男生，并让他下课之后到校长办公室去一趟。

当陶行知来到办公室的时候，那位男生已在那里等候，陶行知面带微笑，坐到该男生身旁，从抽屉里拿出一块糖递给那个男生，说：“你比我先到办公室，这是奖励你的。”说完之后又拿出一块糖给那个男生，并说：“我不让你打人，你立即就住手了，说明你尊敬我，这也是奖励给你的。”男生将信将疑地接过了第二块糖。

接着，陶行知又拿出一块糖，说：“据我了解，你打那个同学是因为他欺负女同学，说明你很有正义感，这也是奖励给你的。”男生接过糖之后感动地哭道：“校长，我错了，我不应该以这种方式对待同学。”陶行知又掏出一块糖说：“你已经知道错了，我再奖励你一块糖。”

如果陶行知一位地训斥那个男生，恐怕那个男生不但认识不到自己的错误，还会对陶行知产生极大的反感吧。正是陶行知的先贬后褒策略使男生不但认识到自己的错误，还能巩固他今后再不犯这样的错误。

作为管理者，若员工犯了一些错误，在对员工进行适当的惩罚过后再给他的新行为以适当的奖励，这样才能巩固他的恰当行为，并且不会能使员工不会嫉恨管理者。