顺利完成目标是团队最终的追求，但是，很多员工在达成目标的过程中，基于对如何完成工作的关切，使自己的心思渐渐被如何进展和解决这项工作的方法、技巧等占据，最终反倒忘了最初的目标追求。也就是说，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。
这其实是很多人都会出现的一种心理现象，心理学上被称为“目标置换效应”。也就是一个人过分专注于事情的解决办法，反倒把为什么要做这件事、最终要达到何种目标给忘了。
根据美国管理学家约翰·卡纳做的一项调查显示，在很多影响组织目标达成的因素中，“目标置换”因素占67%以上。目标置换出现的原因，可以从客观和主观两个面分析。
从企业或组织角度来说，出现“目标置换效应”的原因大体有以下几个方面：
一、组织目标不明确。由于组织对目标的完成在数量、质量、标准、时限等方面没有明确的规定，导致组织成员在实现目标的过程中没有方向感。
二、目标过高或过低。组织目标设定的过高或过低都有可能造成“目标置换效应”的出现。若设定得过高，会超出员工的实现能力；设定得过低，又激不起员工的兴趣。
三、目标实现周期过长。过长的实现周期，会让员工在时间的推移和环境的改变中渐渐淡忘了组织的目标，或者实现目标的条件逐渐消失。
四、组织中出现了突发状况，分散了员工的精力和注意力。
从员工的角度来说，出现“目标置换效应”的原因有：
一、员工对组织目标的理解出现偏差，使自己的行为无意中偏离了组织既定的方向；
二、员工害怕因自己的错误而受到惩罚，因此思想僵化、墨守陈规，不敢变通和创新；
三、有些员工缺乏团队精神，难以得到同事或上级的配合与支持；
四、员工实际操作能力较低，对达成目标的相关方法和手段掌握不够；
五、员工缺乏与上级的信息沟通，不能积极了解目标的实施进展情况。
目标置换不仅限制了员工的创造力，也损害了企业的创新能力和应变能力，如果不及时发现和纠正，必然会影响企业目标的达成。管理者应该针对这种现象出现的原因采取相应的管理措施，避免这种现象的发生。
1.准确、具体地向员工传达组织目标
只有向员工传达组织目标时准确、具体，才有可能使员工在工作过程中时刻记着组织的目标，而不是将工作的方法或手段当成目标，造成本末倒置。
富士康还是一个全球员工不超过15000人的中型企业的时候，有一次，总裁到下属的企业里巡视，正好看到工人们正在擦拭冲压好的电脑机箱，每个机箱都擦了3次。于是，总裁就问现场的工人为什么要擦3次，工人回答说：“我也不知道为什么要擦3次，上边这么规定的，我们就这么做了。”总裁当时没说什么，回去之后，他把负责生产的总经理叫到办公室，问他为什么每个机箱都要擦3次，生产总经理说：“擦3次是为了更好地把机箱冲压时造成的油污擦掉。”总裁说道：“那你为什么不告诉工人们擦3次的目的，而只告诉他们需要擦3次呢？”
当天晚上开月会的时候，总裁要求生产总经理当着2000多人的面站着开会，并让他第二天在工厂门口罚站，作为他没有明确告知员工工作目标，而是生硬地规定员工执行的惩罚。
在没有明确被告知工作目标的前提下，工人错误地认为其工作目标就是擦拭3遍机箱，这样，他们就会对真正地工作目标——擦拭油污失去了判断和应变的能力。可见，向员工明确传达工作目标的重要性。
2.时刻提醒下属坚持目标
在向下属传递了组织目标之后，管理者并不是就可以无所事事、袖手旁观了，而应该随时关注员工达成目标进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正员工出现的方向偏差，时刻提醒员工坚持目标。
可以通过以下几种方式提醒员工：
在办公室或会议时等明显的地方张贴团队的总目标及各阶段的分目标，并根据员工完成目标的进度描绘出目标执行的轨迹。
建立团队或个人分目标卡，在完成目标或对目标有补充时，相应地增减卡片。
在实际操作过程中，如果发现事先制定的某些分目标不利于总目标的执行，应适当取消或修改。
另外，如果发现员工在接到组织分配的任务后无法完成，并将影响组织目标的实现时，应该及时找员工沟通，重新协调分配员工的工作。
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