第三节 参与效应——让员工觉得自己是企业的主人

在现代企业管理中，管理者能否激发员工的参与意识，让员工积极地参与公司的管理和决策，对于提高公司的效率而言，是非常重要的一件事。

参与效应是指，管理者应该让员工参加组织的决策过程以及各级管理工作，让员工与管理者共同商讨企业中的重大问题。这样，员工的参与**就能得到满足，就会感觉自己受到了尊重与信任，并对组织产生强烈的责任感，进而满怀热情地投入到组织工作当中去。

参与效应的提出，源于20世纪30年代美国心理学家梅奥提出的“社会人”假说，该假说认为，员工的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有满足自己获得尊重和自我实现等方面的社会需求，因此，管理者应该把员工当成社会人来看待。

“参与管理”的新型管理方式，让员工不同程度地参与组织决策的研究和讨论，员工通过参与管理，可以增进组织内部的沟通与协调，增强组织内部的凝聚力；并且，员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，进而提高工作效率。

1980年，福特汽车在日本汽车的冲击下，出现了34年来的第一次亏损，到1982年为止，短短三年亏损数额达33亿美元。福特公司内部员工的不满情绪与日俱增，多次进行罢工活动，福特公司陷入了严重的危机之中。

后来，福特公司实行了一项新的制度——全员参与决策制度，鼓励员工积极参与公司事务的管理。全员参与制度的主要内容包括：将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，管理者对员工抱有信任的态度并不断征求他们的意见；公司向员工公开账目，每位员工都可以针对账目问题向管理者提出质疑，并有权要求管理者做出合理的解释。

这项制度实行之后，改变了公司管理者与员工的对立关系，激发了员工积极参与的意识。员工的自主性和独立性得到了尊重，工作热情随之高涨，从而提高了工作效率，福特公司从此出现了转机。

每个人都有一种参与意识，也就是说，只要是与自己有关的事情，都希望想要了解得更多或参与得更深，如果一个人参与的**能够得到满足，就会激发他工作的热忱，心甘情愿地付出自己的心血和汗水，相反，若一个人的参与**得不到满足，就会严重打击到他的积极性，并很有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作丧失热情。

可借鉴的参与管理的方式有以下两种：

1.员工持股所有制

员工拥有公司一定数额的股份，从而使自己的利益和公司的利益联系在一起，不仅在心理上能体验到一种主人翁的感觉，而且，还能获得公司经营状况的知情权，针对公司的经营方式提出合理的建议。

台湾宏基电脑公司实行人性化管理，推动员工入股，宏基电脑前董事长施振荣将自己的创业称作“对人性的创业”。他曾说过：“如果不是宏基的集体创业、全员入股等机制作为高科技企业发展的一种参考，还是沿用传统的、我们以前家族企业的方式，那么根本不可能出现宏基今天这样蓬勃发展的局面。”

宏基从集体创业到推动员工入股，目的是让广大员工知道，老板和大家一样都是伙计，这是宏基管理层与员工建立互信基础的关键所在。

有一次，一个业务员不慎给公司造成了十几万元的损失，施振荣并没有追究该业务员的责任，而是把这笔前当成应缴的“学费”一笔勾销。他说大家合伙经营公司，输钱大家有份，不能怪他，只不过自己输得相对而言多一些而已。

宏基公司这种以人为本的管理方式，充分激发了员工的参与意识，员工把自己看成是企业的主人翁，心甘情愿地为公司付出。

2.积极向员工征询意见

除了实现员工股份制的管理之外，管理者在日常管理活动当中，如果能够积极向员工征询意见，也能有效第激发员工的参与意识。

美国心理学家雷德曾说过：“上级对于下属，不应该采用命令的谈话方式，而应该采用询问的方式。”以询问的方式代替命令，能够让员工由被动变为主动，积极地参与到工作当中去。

一个小型加工产在一个偶然的机会下接到了一大笔订单，但是订单要求的供货时间很短，如果要按期交货，就需要工人们加班赶工，这势必会引起工人们的抱怨。厂长很为难，想了很久，他终于想出一个办法。

厂长把所用工人都召集起来参加一个讨论会，会上，厂长告诉工人们，如果他们能够准时赶制出这笔订单的话，月底每个人都会得到一笔丰厚的奖金。然后就让工人们自由讨论有没有哪些办法能够提高工作效率。工人们展开了激烈的讨论，提出了很多能够按时完成订单的好建议。后来，工人们按照自己所提出的方法，加班加点，终于如期完成了这笔订单。

一名成功的管理者就应该让员工觉得自己是企业的主人，通过让员工积极发表意见，参与到企业的运营管理中，能让员工与公司一起成长。