第一节 权力动机——真正的领导能成就他人

领导者的主要任务是影响他人，这就不可避免地要涉及到权力的运用，没有权力就无法进行领导。但是，不会使用权力，同样也不可能成为一个出色的领导者。

心理学家麦克里兰认为，个体都有希望影响他人或控制他人的需要，满足这种需要的心理倾向具有动力性质，这即为权力动机。

古今中外，人们都表现出一种对权力的痴迷。人们追求权力的动机，或是为了提高自己的社会地位与威望，或是增加自己的财富，或是为了获得异性的情感……总的来说，人类的权力动机可以表现为两种不同的形式：个人化权力动机和社会化权力动机。

心理学家约瑟夫·维洛夫通过各种方法，唤醒实验对象的权力意识和权力动机——比如对于刚参加完竞选活动等待竞选结果揭晓的人而言，其权力动机就处于被唤醒状态，然后让这些实验对象表达出自己的思想活动，再与那些没有被唤醒权力意识的人员进行比较，从而得出了权力意识的两种表现形式。

受个人化权力动机支配的人，会把生活看成是一场不是你赢我输就是我赢你输的“零和博弈”，他们会以控制他人的方式来达到自己的目的。他们的控制欲和征服欲都很强，常常表现出专断、专权，并且喜欢炫耀权力。

在组织企业中，若处在个人化权力动机的领导下，领导者与被领导者之间是一种“统治-服从”的关系，员工往往被看作单纯的工具，完全受领导者支配。这种个人化的统治在小范围的组织内也许会有较好的效果，但是，在大型组织中，这种领导模式会产生种种弊端，它会引起某些具有独立意识的成员的反感，增加领导者与被领导者之间的对抗，甚至使领导活动难以维持。

受社会化权力动机支配的人，清楚地知道个人的力量是众人赋予的，因此他们在行使权力的时候，会以众人的利益为依托和归宿。在组织企业中，受社会化权力动机支配的领导者，会把员工看成事业的动力而非工具，他们在行使权力的过程中会牢记，领导的目标就是要实现组织的目标，为众人谋求共同利益。因此，这样的领导者能够在成就自己的同时成就员工，使员工获得组织活动带给他们的收益，这样的领导者会更容易得到组织成员的支持。

所以，真正的有效的领导者不应该是指挥他人、控制他人，而应该是成就他人。曾有一个著名的企业家说过：“企业的短期发展靠周转，考验的是经营者的能力；中期发展靠产品，考验的是品牌的能力；但企业要长期发展靠的是团队，考验的是领导者的能力”。作为一个领导者，应该树立这样的思想：企业能不能成长是我的责任，我的责任就是让大家跟我一起成长。

日本著名企业家稻盛和夫建立京瓷株式会社的第三个年头，公司的实力和规模都还不是很强大。有一天，11名年轻的员工找到了稻盛和夫，他们拿着按了血手印的请求书，要求公司定期给他们涨工资以及保证奖金的发放，不然他们就集体辞职。

当时，作为企业的最高领导者，稻盛和夫完全有权力根据企业的工资管理制度，毫不留情地拒绝这11名员工的无理要求。但是，稻盛和夫并没有这么做，而是跟这11名员工进行耐心的会谈。经过长达三天三夜的对话，他了解到这些员工之所以这么做，其实只是为了使自己和家属将来的生活得到保障。这给了稻盛和夫很大的触动，最后，他对那11名员工说：“我可以保证可以为了大家的利益而竭尽全力地工作……我要不遗余力地使公司发展壮大，如果将来发现我欺骗了你们，你们就算杀了我我也不会有怨言。”

这之后，稻盛和夫的梦想从创立之初的“希望用自己的技术生产的产品能遍及全球”开始转变为“公司永远是保障员工生活的地方”。他认为公司不再是领导者一个人的梦想和天堂，而是所有职工的生活所依，领导者应该把自己的梦想接受全体员工梦想的考验。终于，他实现了他的目标，京瓷株式会社发展成了世界500强企业。

稻盛和夫没有把这11个员工的行为归结为鲁莽、不自量力、贪得无厌、得寸进尺，而是认为责任在自己，他建立企业不是为了个人权力动机的满足，而是成就全体员工的利益，这就是他企业取得成功的秘诀。

领导的职责在于影响他人，如果一个领导者仅仅有一批追随者，他并不能称之为真正的领袖，好、坏领导之间的区别在于他的动机。一个以个人化权力动机为导向的领导者可能也会有非常大的影响，也会有众多的追随者，但是，他产生的这种影响力是为己所用，以自我为目的，并不能带来追随者的成长；而一个好的领导者，他所产生的影响力来自于愿意为其他人增加价值的动机，如果一个人只想通过成为领袖来获得一种自我的权力，那么这样的人迟早会被他的追随者抛弃。只有具有成就他人动机的人才能赢得他人的尊重，成为真正的领袖。